決定管理者層次的是哪兩種高階能力?
本文轉載自:經理人分享 2017年09月30日 09:46 0

信息爆炸時代,我們更多的精力會用于維護自身的知情權,一是信息量實在太大,二是剛性獲取成本已降至最低,三是社交的需要。但是,真正能發揮作用的信息,恐怕還沒有十分之一的當量。發揮的作用是有層次的,最高層次是帶來大腦內部整個信息框架的更新,其次是只是線性或層次化更新,最次是沒有引發任何連鎖反應,只是知道。認知越為系統化,信息帶來的連鎖反應越多,反之亦然,這可以用來檢驗自身對某一領域的現象認知是否到達一定層次。

關鍵字: 管理者 能力 企業

最近在給一個媒體供稿,涉及中國當前比較熱門的80后管理,并借稻盛和夫的經營哲學,闡述其中的深層癥結,因此突然引發我對一個問題的思考。

文中我把稻式經營哲學分為上下二部,上部主“不變”,以商業倫理與價值觀為核心;二部主“變化”,以上部為綱,才能夠實現阿米巴單元的最小化切割與自由組合。這上下二部分別對應的是不同層級的管理能力,包括上層的愿景管理、價值觀管理,下層的架構能力、流程能力、以及一般性的管理職能。

問題就來了,上層管理能力是必須有靠山的,愿景管理必須以清晰的企業戰略為基礎,價值觀管理必須以清晰的企業價值觀為基礎。這還需要考慮愿景與價值觀在企業內的落地能力,畢竟,作為企業高層,內心應當是清晰的,而對中層而言,卻未必如此,因為對這兩者的把握能力,在企業中往往是個遞減的過程。那么,即便是面向企業中高層管理者的媒體,也未必能夠吸引基數人數更多的中層人士的注意,或者是得到他們的理解。

事實終歸如此,在我至今所走的職業生涯中,掌握其一者已為數不多,而同時掌握的更是鳳毛麟角,尤其是在中層隊伍里更是極其稀缺。

畢竟,戰略能力或者策略能力是理論結合實踐的過程,它的形成需要一定層次的商業情境作為背景,并以相當的心智付出進行前瞻式的商業框架搭建。更多的管理者因為缺乏相應的整合能力,從而獲得的只是是經驗式的商業直覺或者不嚴謹的線性判斷。如此一來,對愿景管理的把握將大打折扣。

而價值觀管理更是難以掌握,因為價值觀的內容除了以企業價值觀為載體以外,作為載體之中的具體管理人士,其心智承接的能力更為重要。這是一個消化吸收然后進行再創造的過程,要求管理者對自身價值觀有著體系而深層次的理解,并以此由內而外地進行釋放或同化,例如轉化成普世的商業倫理,或者是用于理解被管理者的價值觀模型。

這兩種高階的管理能力,并不完全具備復制性,越至上層的能力,對個體自身的素質與努力要求更高。盡管現在大熱的MBA商學院提供了更為有形的載體供以提升,但最終仍是事在人為。尤其是對于價值觀念傳授,商學院恐怕也是愛莫能助,因為這方面的能力修煉,往往需要學習者對自己過往的人生進行解剖甚至是批判顛覆,而不僅僅只是對商學院開設的國學或哲學課程進行靜態的吸收。

最后,我得出幾個小結論:

一、任何能力的掌握都是有層次分布的,低階能力可復制性強,可視化程度高,能掌握者為之眾,因此也受媒體熱捧,因其可攬獲最大范圍的眼球。但對于高階能力,能吸納者少,可視化程度低,消化過程更長,因此,這些內容大概不是大眾媒體的報道所在。

二、信息爆炸時代,我們更多的精力會用于維護自身的知情權,一是信息量實在太大,二是剛性獲取成本已降至最低,三是社交的需要。但是,真正能發揮作用的信息,恐怕還沒有十分之一的當量。發揮的作用是有層次的,最高層次是帶來大腦內部整個信息框架的更新,其次是只是線性或層次化更新,最次是沒有引發任何連鎖反應,只是知道。認知越為系統化,信息帶來的連鎖反應越多,反之亦然,這可以用來檢驗自身對某一領域的現象認知是否到達一定層次。

三、同樣的,可視化程度較高的能力,往往會越得更多的關注,尤其對高階能力缺失判斷的社會,人們為了降低他人的認知門檻,會在潛意識中隨大流地讓自己的能力停滯于某個低位層次。當然,這與高階能力的搭建成本更高、沉沒成本更高也不無關系。

四、愿景管理與價值觀管理的能力獲得,可分別看成是向上構建與向內解剖的過程,除此之外,它們還是一個尋找邊界的過程,尤其是針對后者。邊界是一種規約或者是倫理性的自我設限,帶有個人化的色彩(價值觀本身即是具有濃重的個體色彩),也會帶來傳授的難度。

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