領導=出色的管理 而不是高高在上
本文轉載自:經理人分享 2017年11月03日 09:41 0

斯坦福大學的退休教授詹姆斯·馬奇(James G. March)說:“做領導既有手工活的成分,也有詩藝的成分。”我們應該鼓勵所有的管理者都成為領導人,而不是一味地在管理者和領導人之間劃一條界限;而“領導”這個詞也應該定義為出色的管理。

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最近聽說過“領導”這個詞嗎?這么說吧,剛才這十分鐘聽人說過“領導”嗎?那“管理”呢?還記得“管理”這個詞嗎?依我說你應該記住這個詞,因為我們現在天天說的金融危機實際上是一場管理危機。一直以來美國太過流行花哨的領導,以至于忘記了以前那種平凡的管理。

這一切是怎么發生的?這得從前些年說起。前幾年,人們開始時興把“領導人”和“管理者”分開,也就是把“做正確的事”的人和“正確地做事”的人分開。乍一聽不錯。但是你要想想現實工作中把他們分開會造成什么后果:美國企業中有太多領導人脫離了(忙亂的)管理工作,變得對實際情況一無所知。

我們現在是領導泛濫,管理缺失。我教管理,寫管理文章,還提供管理咨詢,幾乎天天與管理打交道,也天天聽到一些CEO不事管理只下命令的故事——例如,宣布業績目標,讓實際做管理工作的人去完成。

如果你想體會一下,不妨把自己想象成一個在一家藍籌金融公司(一家日后在華盛頓變得不招人待見的公司)做實際管理工作的管理者。老板跟你說,最好完成績效目標,否則收拾東西走人。然后有人來跟你推銷這些次貸產品了。買,還是不買?“如果領導都不管,我還管它干嘛呢?”你這么尋思。“評論員和媒體,更不用說董事會和他們給CEO發的天價獎金,已經擺明了CEO就是公司,公司就是CEO。我根本不算數。再說了,裁了那么多人,我都快沒時間思考了。買吧,至少下個季度的報表會漂亮一些。”

或者換個情景:你是一名管理者,你了解的情況讓你對公司的某項戰略產生了嚴重的懷疑,但是領導層遙遙在上,根本聽不到你的聲音。

事實情況是,很多最成功的戰略根本不是公司高層閉門造車獨自空想出來的,而是在組織的上上下下通過分布式的領導逐漸發展起來的。另外,研究表明,至關重要的信息一般是通過非正式途徑到達CEO那兒的;CEO往往通過口頭談話獲知重要信息,而不是正式的書面報告。脫離管理的領導人無緣得到這些重要信息。

不幸的是,比起管理公司,這些領導人往往更在意自己在外界的風頭和形象。一個明顯的例子是裁員,動輒宣布裁員幾千人,絲毫不顧及裁員對公司士氣的影響。一群僥幸留下的“人力資源”成就不了一個健康有活力的公司;一個生機勃勃的公司是一個和諧的社群,其成員是認真敬業的“人”,而非“人力資源”。

經濟危機之前,大多數裁員的公司并沒有虧損,相反還在盈利,裁員只是因為公司沒有達到華爾街的預期。成百上千的員工怎么會突然變成“冗余人員”?好像裁員之前他們根本沒有用處一樣?領導人的判斷力到哪里去了?平衡華爾街的要求和公司長期需要的智慧到哪里去了?這些領導人揣著天價補貼離開后給公司留下了什么?十之八九的情況是,裁掉的員工離開公司時,一同離去的還有維系公司的心和魂。

在全球備受仰慕的美國企業,其當初的締造者不是如今時興的英雄式領導人,而是切身投入管理工作的領導人,而且我不妨說,他們也沒有現在領導人的高額補貼。其實,現在最出色最敬業的領導實例出自政治圈。在奧巴馬激情四溢的競選過程中,他高超的管理競選團隊的能力著實令人矚目。

除了挽救病入膏肓的企業巨擘,美國還有大量的重建工作要做。很多企業必須重建為社群。我認為最有效的重建方式是從中間向外輻射的方式,而不是自上而下的老方式。做一個盡職盡責的領導人意味著在深入管理的同時必須時刻保持反思。管理的世界忙碌、凌亂、從無清閑;但是管理工作的回報也是巨大的,那就是你身邊從來不缺靈感和想法。斯坦福大學的退休教授詹姆斯·馬奇(James G. March)說:“做領導既有手工活的成分,也有詩藝的成分。”我們應該鼓勵所有的管理者都成為領導人,而不是一味地在管理者和領導人之間劃一條界限;而“領導”這個詞也應該定義為出色的管理。

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